Как вовлечь сотрудников в решение задач бизнеса

Высокий уровень вовлеченности команды помогает быстро и качественно решать самые нетривиальные задачи бизнеса, совершенствовать процессы, наращивать производительность труда, снижая издержки на подбор и адаптацию персонала, повышать чистую прибыль компании и общую результативность. 

За три года нам удалось повысить вовлеченность сотрудников более чем на 13% до 90,8% и снизить текучесть персонала до 22%. Это лучшие показатели среди компаний в нашем направлении деятельности, где основной костяк составляют менеджеры по продажам. 

Каким образом это удалось сделать, рассказывает Юлия Корочкина, директор по персоналу «Торговой Сети ТЕХНОНИКОЛЬ» (ТСТН).

К чему приводит низкий уровень вовлеченности и как это отражается на бизнесе 

Согласно исследованию института Gallup, невовлеченные сотрудники не знают УТП продуктов, которые продают и не могут назвать преимущества перед конкурентами, они на 20% менее продуктивны и на 41% чаще совершают ошибки в работе. В то же время вовлеченные сотрудники удовлетворяют потребности клиентов на 25% лучше, чем невовлеченные, принося таким образом на 20% больше прибыли. 

Еще одно исследование компании Happy Job посвящено сравнению двух департаментов одной компании, которые отличались по уровню вовлеченности (на 7 п.п.). По результатам исследования выяснилось, что менее вовлеченный департамент в течение года потерял на 26% больше клиентов, чем департамент с высокими показателями, при этом клиенты жаловались на равнодушное отношение сотрудников и неумение презентовать продукт.

Очевидно, что уровень вовлеченности напрямую влияет на результаты работы компании и на ее прибыль.

Этот же фактор определяет и эффективность бизнес-процессов. Так, при низком уровне вовлеченности команды фокус внимания ее руководителя смещается от принятия управленческих решений к регулярному контролю подчиненных, поскольку снижается уровень доверия. Контроль сопровождается непомерно большим объемом отчетности, растет уровень бюрократии. При этом фокус внимания сотрудников в свою очередь смещается с удовлетворения потребностей клиентов на заполнение отчетов и соблюдение процессов, что снижает качество сервиса до критических показателей. Система становится неэффективной.

Вовлеченность: что это, из чего складывается и для чего нужна

Вовлеченность — это состояние, в котором сотрудник выполняет работу наиболее эффективным образом, используя для этого свои знания, навыки и опыт, прикладывая для этого максимум усилий, осознанно, с удовольствием и радостью. 

Вовлеченность необходимо рассматривать в комплексе с параметром «лояльность», но не стоит эти понятия путать и смешивать.

Лояльность  — верность, преданность руководителю, команде, компании. При этом лояльный сотрудник может быть непродуктивным, а вовлеченный — не разделять ценности компании. Вовлеченный, но нелояльный при необходимом для него стечении обстоятельств без сомнений может перейти в другую компанию. И наоборот — лояльный, но невовлеченный человек, когда дело доходит до инициативы, участия в проектах, держится в стороне. 

Вовлеченность зависит от двух факторов.

Во-первых, важен внутренний настрой работника (любовь к профессии, стремление приносить пользу и т.д.). Во-вторых — среда и процессы, которые для него сформированы в компании и то, насколько они помогают или препятствуют эффективно справляться с поставленными задачами. 

Высокая вовлеченность сотрудников гарантирует компании экономическую выгоду. 

На уровень вовлеченности влияют различные факторы, я расскажу про основные 10. Именно на эти метрики мы ориентировались и продолжаем ориентироваться, проводя внутреннее исследование. Вот эти метрики

1.  «Руководитель» — именно она оказывает наибольшее влияние на уровень вовлеченности. Очевидно, что компетентный управленец создает в своем коллективе атмосферу доверия, вдохновляет сотрудников, ставит понятные задачи и проводит короткие, эффективные совещания, что помогает коллегам поэтапно двигаться в достижении поставленных перед ними задачам. 
2.  «Стратегия» также очень важна, но именно ее часто упускают из виду. Когда сотрудники понимают стратегию компании в целом, то легче видят свой вклад в общее дело, а значит, их удовлетворенность от работы тоже растет. Согласно исследованиям, компании, в которых сотрудники понимают и разделяют стратегию, тратят до 79% меньше ресурсов на достижение целей. 
3. «Признание» (заслуг). Недостаток похвалы демотивирует сотрудников, особенно это характерно для поколения Z. Но при этом важно соблюдать баланс и хвалить обоснованно, честно и своевременно
4. «Обратная связь». Здесь речь также идет о фидбеке от руководителя — он помогает сотрудникам почувствовать себя частью команды и при этом ощутить собственный рост. Конечно, важен не только факт наличия фидбека, но и то, как именно руководитель дает обратную связь.
5. «Рабочие процессы». На уровень вовлеченности напрямую влияет понимание сотрудником его границ ответственности и прозрачность рабочих процессов.
6. «Внедрение изменений». Успешный бизнес невозможен без внедрения изменений и новшеств, однако то, насколько качественно они будут внедрены во многом зависит от принятия командой и наличия условий для реализации. Подчеркну, что невовлеченные сотрудники не заинтересованы в реализации проектов развития. 
7. «Карьера». Одна из частых причин для увольнения — отсутствие карьерного роста, в то время как продвижение по карьерной лестнице увеличивает уровень вовлеченности. 
8. «Коллеги». Доверительные отношения в коллективе, а также совпадение ценностей и взглядов также на прямую влияет на вовлеченность. 
9. «Баланс» (работы и жизни). Отсутствие такого баланса может еще одной причиной для увольнения по собственному желанию. Кроме того, сотрудники, не соблюдающие баланс между жизнью и работой, как правило, живут в стрессе, что быстрее приводит к выгоранию и отражается на продуктивности. 
10. «Оплата и условия труда». Интересно, что если сотрудников устраивают оплата и условия труда, то улучшая только эти метрики, невозможно повысить уровень вовлеченности. Тем не менее сложно переоценить важность этого направления.

Какие задачи мы ставим перед собой, работая с вовлеченностью 

Когда компания экстенсивно развивается, то в ней за процессами становится все сложнее замечать конкретного человека — основное внимание забирают на себя цифры. Команда ТСТН насчитывает более 1500 сотрудников в более чем 100 городах трех стран присутствия. Такой масштаб предполагает, что текучесть персонала при внедрении проектов развития может возрасти. 

Так, нашей задачей стало увеличение уровня вовлеченности до 80%, а также укрепление лояльности с целью снижения уровня текучести персонала. Главной целью при этом было убедить сотрудников, что компания не равнодушна к их интересам, и открыта к новым идеям, которыми они готовы поделиться. После постановки целей и задач, мы выбрали инструмент для оценки уровня вовлеченности — платформу Happy Job, провели первичные опросы и определили те проблемные зоны, которые требовали проработки прежде всего.

Какие инструменты мы использовали, чтобы повысить вовлеченность

Начали мы работу с первичных опросов, посредством которых мы определили точку отсчета и выявили проблемные зоны. Далее мы разработали план мероприятий. Помимо регулярных обучающих встреч с ТОП-менеджерами и руководителями среднего звена (таких встреч на первом этапе было более 90), мы запустили ряд крупных проектов, направленных на работу с определенными метриками. Расскажу о них подробнее.

Корпоративный университет «Академия Директоров». Как и в классических университетах, сначала в «Академию директоров» нужно поступить, обучение включает разные форматы, как лекции, так и домашние задания, летнюю практику, защиту диплома на реальном проекте развития, который предварительно согласовывается с генеральным директором компании. 

Благодаря этому проекту мы сформировали кадровый резерв вовлеченных сотрудников, разделяющих ценности компании, амбициозных, готовых участвовать в развитии компании.

Проект влияет на метрики: «Руководитель», «Стратегия», «Рабочие процессы», «Внедрение изменений», «Карьера».

Еще один очень важный проект, который мы реализовали и продолжаем развивать — «Карьерная среда». Проект направлен на улучшение метрики «Карьера», и предполагает карьерное консультирование и индивидуальные планы развития для каждого сотрудника. 

Проект «Школа тренеров» заключается в том, что каждый сотрудник может передавать свои знания и навыки своим коллегам. Некоторым сотрудникам важно иметь возможность делиться своим опытом, другой же части важно понимать, что их учат практики, и транслируемые знания и навыки применимы в той среде, в которой они развиваются.

Проект направлен на улучшение метрик «Коллеги», «Баланс», «Карьера». 

Еще один крупный проект — «Рационализаторство» позволяет улучшить эффективность — свою и коллег и дает работникам возможность предложить свою идею, рационально ее обосновать, после чего она может быть внедрена.

Отдельным челленджем для нас стала метрика «Признание». Коллеги часто отмечали, что им не хватает похвалы от руководителей, которые в свою очередь боятся перехвалить своих подчиненных. Для того чтобы изменить ситуацию, мы обучали руководителей коуч-подходу — это помогло им поощрять сотрудников словесно без страха переборщить, структурированно и по делу признавать заслуги сотрудников. 

Оцениваем результаты

За три года нашего эксперимента текучесть персонала снизилась на 19,8%. Вовлеченность выросла до 90,8%, а лояльность — до 88,9%, прибавив более чем 10 п.п. Все эти три года вовлеченность персонала не опускается ниже 80%, а текучесть не возрастает выше 30%. На испытательном сроке уходит по собственному желанию не более 5% соискателей. С 2021 года «Торговая Сеть ТЕХНОНИКОЛЬ» (ТСТН) каждый год выходит в топ-50 лучших работодателей по версии hh.ru. Думаю, эти результаты говорят сами за себя.